阿米巴經營管理模式初探

阿米巴經營是(shì)起源并風靡于(yú)日本的(de)一(yī / yì ／yí)種企業經營管理模式，提出(chū)者是(shì)稻盛和(hé / huò)夫。其核心要(yào / yāo)義是(shì)：每一(yī / yì ／yí)位員工都成爲(wéi / wèi)主角，讓員工與企業成爲(wéi / wèi)“精神共同體、命運共同體、目标共同體、利益共同體”，進而(ér)實現“全員經營”,充分釋放員工潛能,用最低投入獲得最大(dà)價值。

阿米巴經營是(shì)稻盛和(hé / huò)夫在(zài)京瓷公司成立五年後，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)保持公司發展活力在(zài)1964年獨創推行的(de)經營管理模式。何謂阿米巴？阿米巴（amoeba）是(shì)一(yī / yì ／yí)種單細胞生物，俗稱變形蟲,其身體可以(yǐ)向各個(gè)方向伸出(chū)僞足,使形體變化不(bù)定。所以(yǐ)其最大(dà)特性就(jiù)是(shì)可以(yǐ)随着環境的(de)變化而(ér)變化，不(bù)斷地(dì / de)進行自我調整來(lái)适應所面臨的(de)的(de)殘酷生存條件。

稻盛和(hé / huò)夫用它作爲(wéi / wèi)組織單元的(de)比喻，把企業劃分成獨立核算單元，每個(gè)單元就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)阿米巴。每個(gè)阿米巴設置組長并以(yǐ)組長爲(wéi / wèi)核心進行團隊決策，自行制定所在(zài)阿米巴經營計劃，并依靠阿米巴全體成員的(de)智慧和(hé / huò)努力來(lái)完成目标。在(zài)阿米巴經營方式下，每個(gè)單元可以(yǐ)随着外部環境變化而(ér)不(bù)斷“變形”，調整到(dào)最佳狀态，以(yǐ)适應市場變化，于(yú)是(shì)得名“阿米巴經營”。

稻盛和(hé / huò)夫把京瓷的(de)1.3萬名員工劃分從屬于(yú)1000個(gè)阿米巴小組。每個(gè)小組平均由13人(rén)組成（由于(yú)各種工作對人(rén)員需要(yào / yāo)不(bù)同，小組成員多的(de)在(zài)50人(rén)左右，小的(de)隻有兩三人(rén)）。具體工作方式如下:

自從阿米巴經營管理模式創立并成功實踐，包括京瓷公司、KDDI以(yǐ)及稻盛主導重建的(de)日本航空，半個(gè)世紀以(yǐ)來(lái)在(zài)全世界遍地(dì / de)開花。特别是(shì)2010以(yǐ)後受金融危機海嘯餘波的(de)影響，中國(guó)企業不(bù)同程度的(de)陷入了(le／liǎo)經營困局，從股權激勵到(dào)合夥人(rén)制度，阿米巴模式的(de)經營哲學和(hé / huò)管理效率得到(dào)推崇。海爾的(de)人(rén)單酬合一(yī / yì ／yí)模式、華爲(wéi / wèi)的(de)鐵三角模式、韓都衣舍的(de)自主經營體模式、海底撈的(de)賽道(dào)平台模式等等，雖然名稱不(bù)同，都是(shì)阿米巴模式爲(wéi / wèi)内核的(de)形态。阿米巴經營體系鐵三角，經營學是(shì)基礎，管理學是(shì)手段、會計學是(shì)工具，這(zhè)三大(dà)模塊在(zài)“中國(guó)化”道(dào)路上(shàng)不(bù)斷被優秀企業演化并升華。

阿米巴模式劃分組建獨立完成業務的(de)小組，必須能夠獨立核算，模式踐行“人(rén)人(rén)都是(shì)經營者”理念，在(zài)執行中要(yào / yāo)做到(dào)權力下放，但必須貫徹公司的(de)目标和(hé / huò)方針，以(yǐ)保證整體戰略方向和(hé / huò)管理效率。正如傳統火車由車頭牽引，層層傳導效率緩慢，而(ér)阿米巴模式如同高鐵動車組，每列車廂都有獨立的(de)動力系統，整體動能效率大(dà)幅提升。阿米巴模式的(de)成熟應用，能夠确立與市場挂鈎的(de)單元核算制度，培養大(dà)批具有經營者意識的(de)領導人(rén)才，從而(ér)實現全體員工共同參與經營，讓個(gè)人(rén)效益和(hé / huò)公司效益都得到(dào)最大(dà)化的(de)提升。将員工意識由給公司幹轉變爲(wéi / wèi)給自己幹，尤其作爲(wéi / wèi)團隊組長，對自己所管理的(de)阿米巴團隊會有強烈的(de)責任感和(hé / huò)使命感，他(tā)們憑借着自己的(de)意志設定目标、開展經營、創造效益；各阿米巴員工也(yě)意識到(dào)這(zhè)是(shì)自己的(de)組織，需要(yào / yāo)發揮潛能，全力以(yǐ)赴提高工作效率降低成本，爲(wéi / wèi)自己所在(zài)的(de)阿米巴做出(chū)最大(dà)貢獻，獲取最大(dà)的(de)收益。企業全體員工經過組織劃分後，由于(yú)責任細化會萌生一(yī / yì ／yí)種經營自家企業的(de)意識，工作更加積極主動，從而(ér)在(zài)公司中傳遞源源不(bù)斷的(de)正能量。

作爲(wéi / wèi)脫胎于(yú)日本文化基礎的(de)現代管理模式，對于(yú)中國(guó)企業是(shì)否有“水土不(bù)服”的(de)現象？業界有大(dà)量的(de)讨論和(hé / huò)實踐案例，但形成共識的(de)是(shì)阿米巴經營管理模式作爲(wéi / wèi)現代管理體系中一(yī / yì ／yí)種管理方式，有其獨特性和(hé / huò)适應性。作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)完整的(de)經營體系，三大(dà)核心模塊：經營哲學、管理法則、經營會計，企業經營道(dào)、法、術的(de)完美結合，導入阿米巴經營模式，每個(gè)小型組織都作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)獨立的(de)利潤中心，按照小企業、小商店的(de)方式進行獨立經營。比如說(shuō)制造部門的(de)每道(dào)工序都可以(yǐ)成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)阿米巴，銷售部門也(yě)可以(yǐ)按照地(dì / de)區或者産品分割成若幹個(gè)阿米巴。阿米巴經營成功的(de)關鍵在(zài)于(yú)通過這(zhè)種經營模式明确企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的(de)具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的(de)思維方式。如果員工對于(yú)阿米巴經營沒有一(yī / yì ／yí)個(gè)正确的(de)理解，其結果就(jiù)會流于(yú)形式，出(chū)現以(yǐ)自我爲(wéi / wèi)中心，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)自己阿米巴的(de)利益而(ér)損害其他(tā)部門利益的(de)情況，造成溝通不(bù)暢推诿扯皮；也(yě)有可能會因爲(wéi / wèi)達成目标的(de)壓力過大(dà)，而(ér)導緻員工身心俱疲組織渙散。

他(tā)山之(zhī)石可以(yǐ)攻玉，歸結阿米巴模式在(zài)有些中國(guó)企業做不(bù)好的(de)原因無外乎以(yǐ)下幾方面：

一(yī / yì ／yí)、企業導入的(de)咨詢公司資質有限、理論豐富而(ér)實操經驗極度缺乏。很多企業被不(bù)專業的(de)輔導機構所迷惑，忽略了(le／liǎo)它們的(de)應用場景，實施條件，将其當成管理的(de) “特效藥”。而(ér)咨詢公司缺乏實操經驗，對推行落地(dì / de)過程中出(chū)現的(de)問題沒有很好的(de)解決辦法，不(bù)能從企業的(de)實際出(chū)發理清頭緒，從而(ér)順利推進模式落地(dì / de)并保持體系的(de)穩定健康運行；導緻很多企業不(bù)僅不(bù)能解決任何的(de)問題、反而(ér)贻誤市場機遇和(hé / huò)穩定發展的(de)局面。

二、阿米巴模式不(bù)能生搬硬套，機械的(de)拿來(lái)主義脫離公司經營實際，沒有全面徹底的(de)改革落地(dì / de)，而(ér)淪爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)種管理和(hé / huò)部門核算工具；或者将模式誤解爲(wéi / wèi)分、算、獎，實質上(shàng)把阿米巴經營演變爲(wéi / wèi)承包經營了(le／liǎo)，與阿米巴模式所主張的(de)合力共創背道(dào)而(ér)馳。最終公司隻是(shì)多了(le／liǎo)套核算表，員工沒有真正成爲(wéi / wèi)生産經營的(de)“主角”，讓模式運行流于(yú)形式。

三、企業組織劃分改造後，部門由之(zhī)前的(de)合作關系變爲(wéi / wèi)買賣關系。通過采取市場價格倒推的(de)方式進行部門間的(de)交易定價、定費，各部門工序之(zhī)間商品移動都形成買賣關系，各部門之(zhī)間的(de)定價就(jiù)顯得非常關鍵。需要(yào / yāo)“單位時(shí)間”的(de)财務價值體現，因此大(dà)量複雜的(de)财務核算工作要(yào / yāo)借助相應軟件消化。如數據核算不(bù)清就(jiù)會造成内部數據紊亂失序，部門協作不(bù)暢，效益評估混亂。

四、阿米巴不(bù)僅是(shì)物質分配，更是(shì)全面薪酬管理與激勵機制，這(zhè)包括四個(gè)部分：工資、福利、成長的(de)機會和(hé / huò)企業文化。在(zài)整個(gè)管理過程中是(shì)四個(gè)方面的(de)均衡平衡體系。企業不(bù)能隻重視其中一(yī / yì ／yí)點，如果僅偏重于(yú)物質這(zhè)一(yī / yì ／yí)塊，淡化其他(tā)因素，那麽模式運行一(yī / yì ／yí)定會偏離正常的(de)軌道(dào)。

“經營之(zhī)聖”稻盛和(hé / huò)夫先生有一(yī / yì ／yí)段廣爲(wéi / wèi)傳播的(de)名言：是(shì)否持有優秀的(de)“思維方式”、“思想”，這(zhè)決定了(le／liǎo)我們的(de)人(rén)生。企業經營也(yě)一(yī / yì ／yí)樣，企業成敗要(yào / yāo)取決于(yú)是(shì)否具有出(chū)色的(de)“思維方式”，即經營哲學。阿米巴經營哲學是(shì)阿米巴經營模式得以(yǐ)實施的(de)靈魂，貫穿企業經營的(de)始末。企業在(zài)推行阿米巴經營模式的(de)過程中，要(yào / yāo)始終将阿米巴經營哲學融入其中。雖然每個(gè)企業會有自身的(de)特點，企業文化也(yě)會有較大(dà)的(de)差别，但是(shì)經營哲學都必須體現出(chū)“敬天愛人(rén)”的(de)經營思想，因爲(wéi / wèi)企業經營的(de)核心在(zài)人(rén)心，然後才是(shì)在(zài)此基礎上(shàng)生發出(chū)經營的(de)方法和(hé / huò)技巧。隻要(yào / yāo)全體參與人(rén)員深入領會模式的(de)精神實質，并按照企業的(de)實際進行長期持續的(de)運行優化，才能真正讓阿米巴模式發揮應有作用，讓企業持續充滿活力效益倍增興旺發達！