關于(yú)“薪酬”“績效”的(de)個(gè)人(rén)拙見

集團人(rén)力資源部 陳學兵

       目前，絕大(dà)多數企業依然面臨着薪酬改革與績效管理的(de)問題，尤其是(shì)中小企業顯現的(de)更爲(wéi / wèi)突出(chū)和(hé / huò)嚴峻。成功集團20多年的(de)創業與轉型發展，漸漸成爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)長治地(dì / de)區民營企業的(de)典型代表，雖未經曆衆多國(guó)有大(dà)企業上(shàng)一(yī / yì ／yí)輪改制的(de)蕩滌，但在(zài)長期的(de)創業發展中也(yě)遇到(dào)了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些問題，特别是(shì)在(zài)薪酬與績效管理上(shàng)，曾試圖走出(chū)一(yī / yì ／yí)條屬于(yú)自身特點的(de)新路子(zǐ)。近日，對于(yú)初來(lái)乍到(dào)的(de)我來(lái)說(shuō)，想的(de)最多的(de)也(yě)是(shì)薪酬與績效，意欲以(yǐ)此爲(wéi / wèi)突破口解決薪酬與績效管理存在(zài)的(de)問題。
       這(zhè)兩天，我查詢了(le／liǎo)衆多相關資料，同時(shí)也(yě)想借助以(yǐ)往取得的(de)經驗，尋找适合成功集團管理的(de)相關制度，但總體上(shàng)看，生搬硬套地(dì / de)拿來(lái)似乎不(bù)可能，完全合适的(de)确實不(bù)多。大(dà)公司的(de)資料比較齊全，關于(yú)薪酬績效方面都是(shì)整套方案，倘若機械地(dì / de)照搬，總有一(yī / yì ／yí)種“兩張皮”的(de)感覺。薪酬方面似乎還好一(yī / yì ／yí)點，各個(gè)公司的(de)薪酬方案大(dà)同小異，框架基本類似。反觀一(yī / yì ／yí)些大(dà)公司，僅僅是(shì)多了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些薪酬結構，有基本的(de)崗位基礎工資（崗位薪點工資也(yě)叫等級工資），崗位績效工資等，還有項目考核工資，年功工資，保險、福利、獎金，紅利、股權等。因此，我整理了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)份《薪酬管理制度》。在(zài)這(zhè)份制度中有許多環節的(de)實現還需要(yào / yāo)在(zài)具體的(de)實踐中磋商，首先是(shì)通過崗位評價，對每個(gè)崗位的(de)基本薪酬的(de)确定，等級的(de)劃分；其次是(shì)薪酬晉升的(de)渠道(dào)，當然這(zhè)要(yào / yāo)與績效挂鈎；還有福利的(de)多少等。先從崗位的(de)評比做起，根據崗位的(de)工作職責做崗位分析，從各個(gè)要(yào / yāo)素去全面分析每個(gè)崗位，包括知識經驗、技術能力、身體素質、勞動環境等等，應用因素評分法，對崗位進行評分，得到(dào)崗位評分總點數。這(zhè)也(yě)就(jiù)是(shì)每個(gè)崗位的(de)價值大(dà)小所在(zài)。在(zài)根據崗位總評分的(de)大(dà)小，制作崗位評比系數表和(hé / huò)工資等級點數表，進而(ér)形成基礎薪資部分。
       相對于(yú)薪酬來(lái)說(shuō)，績效确實很難坐在(zài)家裏閉門造車。績效大(dà)的(de)方向是(shì)對員工工作表現的(de)評比，通過公平、公正、公開的(de)評比，讓員工能夠實現多勞多得，避免不(bù)勞而(ér)獲的(de)現象。績效管理是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)完整的(de)閉環系統，主要(yào / yāo)是(shì)通過PDCA環節循環往複的(de)操作，占據了(le／liǎo)人(rén)力資源工作的(de)大(dà)部分時(shí)間，績效考核隻是(shì)其中一(yī / yì ／yí)個(gè)顯性的(de)環節，卻不(bù)是(shì)最重要(yào / yāo)的(de)環節。最主要(yào / yāo)的(de)還是(shì)在(zài)前期績效計劃，通過崗位分析，利用BSC或者魚骨圖理論，從崗位職責裏面梳理出(chū)崗位目标，也(yě)就(jiù)是(shì)提取績效指标（KPI）的(de)過程。考核指标内容的(de)提煉将引導員工工作努力的(de)方向。将決定了(le／liǎo)企業的(de)經營目标方向。提煉的(de)指标要(yào / yāo)全面，要(yào / yāo)有主次。然後就(jiù)是(shì)對每個(gè)指标權重的(de)衡量，完成标準的(de)制定。
       當然，不(bù)是(shì)每個(gè)崗位的(de)績效指标都是(shì)可以(yǐ)衡量的(de)，可衡量的(de)崗位多是(shì)指那些可以(yǐ)直接用數據來(lái)說(shuō)話的(de)指标，比如财務、營銷、生産。 而(ér)有些崗位的(de)指标确實不(bù)能用數據表示，但不(bù)表示不(bù)能考核。同樣也(yě)可以(yǐ)考核，這(zhè)就(jiù)是(shì)績效考核的(de)另一(yī / yì ／yí)方面――目标考核法。績效計劃之(zhī)後，接下來(lái)就(jiù)是(shì)績效溝通，與每個(gè)崗位的(de)人(rén)員進行交流，達成一(yī / yì ／yí)緻的(de)意見，簽訂績效考評表或者叫績效合同。這(zhè)個(gè)考評并不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)成不(bù)變的(de)，也(yě)不(bù)能強制員工執行，起碼所制定的(de)考核指标要(yào / yāo)讓員工參與，考核的(de)目标是(shì)否在(zài)員工完成的(de)範圍之(zhī)内。考核數據的(de)收集是(shì)很大(dà)一(yī / yì ／yí)部分工作量，要(yào / yāo)有專門的(de)績效專員或者考評小組來(lái)監督執行，同樣各部門領導協同參與數據的(de)整理，花費很多的(de)時(shí)間。對于(yú)成功集團來(lái)說(shuō)，要(yào / yāo)利用有限的(de)人(rén)員去完成工作，把員工的(de)大(dà)量時(shí)間放在(zài)工作上(shàng)。績效評比和(hé / huò)績效反饋是(shì)績效考核的(de)重要(yào / yāo)環節，考核不(bù)是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)扣員工的(de)工資，而(ér)是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)提高員工工作效率，糾正員工工作的(de)目标方向，從而(ér)去爲(wéi / wèi)企業實現目标，提供應有的(de)價值。因此從考核得出(chū)的(de)數據中，可以(yǐ)看清崗位的(de)價值，員工的(de)價值，以(yǐ)及目标是(shì)否正确等等，我們要(yào / yāo)找出(chū)問題，及時(shí)更新績效指标，把控企業在(zài)發展中方向。
       關于(yú)公司管理上(shàng)，目前一(yī / yì ／yí)些成型的(de)大(dà)企業在(zài)推進新型管理方法，随着互聯網+時(shí)代的(de)到(dào)來(lái)，一(yī / yì ／yí)些企業放棄了(le／liǎo)從西方引進的(de)各種古闆的(de)管理方法，前些年大(dà)家都在(zài)用制度、流程、績效、目标去對員工增加崗位限制，這(zhè)些條款反而(ér)約束了(le／liǎo)員工的(de)發展，讓員工變成傻瓜呆闆式的(de)工作囚徒，毫無創新思想，隻知道(dào)按部就(jiù)班的(de)上(shàng)班。這(zhè)就(jiù)很容易形成一(yī / yì ／yí)潭死水，沒有激情可言，歸根結底是(shì)因爲(wéi / wèi)薪酬分配機制沒有吸引力，所以(yǐ)一(yī / yì ／yí)些大(dà)企業就(jiù)打破傳統，華爲(wéi / wèi)、小米就(jiù)是(shì)典型代表，員工自主性比較強，創新中求生存，加班加點達目标。這(zhè)也(yě)是(shì)大(dà)企業在(zài)管理制度方面先立後破的(de)時(shí)代所需。現在(zài)的(de)90後不(bù)愁吃穿，不(bù)再喜歡被框框條條約束，他(tā)們渴望激情，渴望工作遊戲化，目标抽象化。時(shí)代在(zài)變，管理也(yě)要(yào / yāo)跟着變。以(yǐ)上(shàng)内容隻是(shì)筆者拙見，雖說(shuō)籠統，但期望與同仁共同商榷。